【读书】百年雀巢：从“有营养”到健康生活
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前言：雀巢来自瑞士，是全球规模最大的食品饮料品牌经营集团。旗下拥有Nescafe咖啡，Kitkat，雀巢奶粉等一系列家喻户晓的品牌。从市值来看，雀巢是3400亿美元，宝洁是3600亿美元，Home Depot是3600亿美元。在其超过150年历史中，仅有2年是亏损的。本篇，我们来看看雀巢集团发展历程以及成功的方法论。
书籍：《Nestle，the secrets of Food，Trust and Globalization》by Friedhelm Schwarz，这本书出版于2002年，从历史、核心高管、组织和文化、品牌建设等多个方面分析了雀巢背后的方法论。需要注意的是，此本书像经过加工的“食品”，其并未系统性全面梳理雀巢发展历程，很多判断可能带有作者自身倾向，由此仅供参考。
揭开雀巢的面纱——全球领先如何造就
悄无声息的雀巢。雀巢的领先是润物细无声的，每秒钟，全球有3000杯Nescafe被消费。95%的日本消费者甚至认为雀巢是日本公司。全球两大瓶装饮用水（截至2002年）Perrier和San Pellegrino都是雀巢旗下的产品。风靡全球的maggi风味的食品也来自雀巢。对于全球大多数消费者来说，雀巢已经服务了他们至少三代人（雀巢成立于1857年），成为了家庭真正长久的陪伴。
雀巢成立于1866年，创始地是瑞士一座叫Vevey的城市（现在总部还在这）。创始人Heinrich Nestle，他是一名手艺人，43岁时候他和朋友成立一家小公司，生产农业肥料。1847年，Nestle在业余兴趣爱好时，发现一种可以代替母乳的配方奶产品，它的组成部分是牛奶，谷物和糖等，通过一种特殊干燥措施，最大化保存了营养。到1866年，他开始将这款产品推出市场。1875年，61岁的Nestle后继无人，将公司出售。与此同时，另外一家公司Anglo Swiss也于1866年成立（也被认为是雀巢公司实际成立日期），1905年两家公司合并，并沿用Nestle（雀巢）的名字。Anglo Swiss时一家由两名美国人组成的瑞士公司，可以说雀巢从一开始就兼具了瑞士和美国（国际化）的基因。
不断通过收购兼并进入新领域。1929年，雀巢通过合并进入巧克力领域。1938年，雀巢推出了驰名国际的Nescafe（咖啡品牌）。到1946年，雀巢已经在世界五大洲拥有107家工厂。1947年，通过与一家瑞士公司合并，雀巢进入了烹饪食品领域（Culinary Products）。1960年代到1970年代，雀巢继续通过收购进入了冰淇淋，冷冻食品，罐头食品，瓶装水、餐馆等一系列新产品生意。其营收从1960年25亿美元增长至1974年99亿美元。之后，雀巢进入了一些食品以外的赛道例如投资了欧莱雅（30%股权），收购了一些酒庄等。
当下的雀巢。到2000年，雀巢旗下拥有8500个全球or区域性的品牌，且70%营收来自处于赛道第一或第二的产品。公司拥有23.6万员工（2001年，2021年时27.6万，可见这20年增长不大），在全球84个国家有479家工厂。公司有从营收结构来，饮料（如咖啡、瓶装矿泉水等）是公司第一大收入来源，2000年占收入28.4%(2021年仍然是第一大）；其次是奶粉、冰淇淋等，占比达到27%；第三是烹饪食品，占比25%；其次是巧克力、糖果等，占比为13.3%；最后是药品等，占比6.1%。从2021年对比来看，除饮料依然坚挺外，宠物食品、保健食品已经成为雀巢新的收入支柱，相比来看，奶粉、烹饪食品、冰淇淋等产品占比有所降低。
“被迫”国际化的雀巢。全球的食品行业具有天然分散性，TOP20的公司市占率也只有8.6%（都是书中数据，下同）。且由于诸多中小食品厂家成本很低，大型公司往往只能生产技术含量更高的食品品类，才有边际成本优势。身处瑞士的雀巢，由于本土市场太有限（只占1.5%营收），被迫从一开始就国际化发展。从收入结构来看，2000年，雀巢28%收入来自拉丁美洲和亚洲，40%来自欧洲，26%来自北美。到2021年，这一比例是44.9%来自美洲，30%来自欧洲，26%来自亚洲。
雀巢“王朝”两位掌舵人——Helmut Maucher和Brabeck
Helmut Maucher生于1927年，出生地是德国。大学毕业后，Maucher成为了雀巢奶厂的一名员工。1951年，24岁的Maucher成为雀巢法兰克福一名采购员工。之后，他成为雀巢德国营销负责人。1980年，时任雀巢德国负责人的Maucher进入了雀巢的管理委员会（常委），成为公司联席CEO。1986年，Maucher成为了雀巢真正独立掌舵人，CEO。在成长历程中，Maucher意识到很多时候规模是保证生存最重要的必要条件，他立志于将雀巢打造为全球最大的食品营销制造商，到1996年，雀巢真正实现了这一目标。Maucher是与GE的 Jack Wells可以齐名的CEO，但名气却远远不如后者，原因之一是其低调个性。在Maucher看来，雀巢有的很多资源，其竞争对手都迟早可以具备，但核心区分雀巢是视野（认知）和将认知兑现（执行）的能力（洞察问题本质）。
执掌雀巢接近20年（从1980年-1997年），Maucher的主要功绩包括：
进行了广泛且持续的改进。比如聚焦食品饮料主业。Maucher上任之前，雀巢已经开始在主业以外布局（当时多元化是国际主流），包括酒店、餐馆、酒庄、药品和化妆品（欧莱雅）等，Maucher认为雀巢应该抛弃其他业务，聚焦食品主业。“我们应该聚焦我们深入了解的生意”。
创立且执行了通俗易懂的公司文化。Maucher不喜欢“形式民主”，他更倾向于认为他本人就是团队的中心领导，其他人都处于扁平的结构之中。很多公司都尝试用体系化代替领导的作用，Maucher反对这种方式——他鼓励减少流程（除非是那些必须重复的流程），给领导更多自由度。尤其是需要本地化的领域，他倾向于给地区领导更多自由度。
引导公司尊重用户需求。Maucher敏锐地洞察了全球瓶装水的流行趋势——伴随着大家对于健康生活的追求。雀巢开始大规模布局瓶装水生意，到2000年，雀巢拥有全球15%矿泉水水源资源，并且成为全球最大瓶装水生产商。特别在美国，之前美国消费者没有饮用瓶装水的需求，所以雀巢可以以合理价格收购矿泉水水源，但随着趋势到来，2000年，雀巢每年在美国瓶装水营收超过10亿美元。
提升公司管理水平和盈利能力。Maucher还在产品研发、营销和管理领域进行了长期投入。并且加速了公司内部信息互通，以及减少公司管理层级，特别是HR领域。1980到1999年，雀巢的营收增长了205%，但是利润却增长了588%。1980年，公司利润率是2.6%，而1999年达到6.3%。
Maucher平衡长期与短期。Maucher推崇一种兼具长期思考和短期快速反应的决策方式。对于公司价值观、使命和承诺这些东西，必须长期坚持。但是对于技术、消费者趋势洞察等，公司需要随时保持警觉，做好随机应变的准备。而对于那些模糊地带，CEO则是需要做出最佳决策。“CEO需要对于市场在发生什么有天生的嗅觉，而如果失去了这点，就是CEO该下台的时候了。”直觉，同样是Maucher做重要决策时候最重要的依据。Maucher还非常重视维护和重振雀巢公司的形象，他认为说真话就是维护形象最核心的途径，他开始频繁接受媒体采访，用来维护和媒体关系，实现保护雀巢外部形象的目的。
Peter Brabeck成为了Maucher继任者。Maucher是幸运的，因为不是所有强悍的CEO最后都能找到合适的继任者。Peter Brabeck来自委内瑞拉，Maucher发现了他，并将其调入雀巢总部，最开始负责烹饪食品板块，后来负责公司营销业务，最终负责SBU业务，两人开始紧密共事。在宣布卸任日期（1997年）2年前，Maucher宣布了 Brabeck将成为自己的继任者。“继承和发展”是 Brabeck接任后的核心战略，他认为：1.创新和迭代；2.高效运营；3.加强雀巢产品便捷获取性（Whenever，Wherever，However）；4.加强和消费者沟通。是其四大优先级最高的战略方向。
从"有营养“到”健康有益”。Brabeck推动了雀巢的定位从有营养（alimentary）到健康有益的转变，人们需要一个平衡的膳食，而不是使用一些有营养的食物。“雀巢的全球化，实际上是在推广一种健康的食品选择”，这也成为了雀巢想呈现给外部形象。Brabeck重视新产品研发，尤其是营养食品，研发部门聚焦将有益的细菌和分子引入现有食品。他认为微创新很多时候就可以积累为突破性创新。典型案例包括LC1，其是一种能够穿越胃（大多数细菌都被胃吸收了）的有益消化的细菌。
持续降低成本。继承了Maucher对于降成本的坚持，雀巢的成本占比从1996年的51.8%降低至2001年的44.5%。Brabeck将一部分生产流程外包，其中重点包括原材料和一些生产环节。当然，外包的前提是不能以牺牲质量为前提，雀巢仍然要是食品最高质量代言词。以可可粉（cocoa）为例，其是生产相关食品重要原材料，但是雀巢生产相关产品核心差异点不在可可粉上，所以雀巢决定将cocoa生产外包。
Whenever，Wherever，However。学习了可口可乐的哲学后，雀巢觉得产品让消费者触手可及是塑造品牌必要条件之一，“酒香也怕巷子深”，Brabeck认为好的产品也需要让消费者触手可及。最开始是产品的包装，要符合消费者需求。比如在德国一款雀巢咖啡，消费者喜欢在户外饮用，便携小包装就比较好满足消费者随时随地畅饮的需求。此外，针对有些市场有多级经销商层层获利的情况，雀巢开始建立直销渠道，将商品直接分发到第一线零售渠道，减少中间成本，让消费者最低价格享受好服务。在日本，消费者喜欢通过自动售货机购物，雀巢就投放了超过10万台自动售货机。简而言之，雀巢采取Omni-channel全渠道销售策略，其内部拥有多个部门针对不同渠道进行商品分发。
雀巢的组织和文化：兼容专业性和本土化，以人为中心的去中心化结构
与宝洁类似，雀巢的组织兼容职能线和地区线。其中职能线包含两大方向——SBUs（Strategic Business Units）和技术、产品研发和发展线。职能线负责所有重要产品的策略和决策，包括产品制造、包装、营销等。SBU包含成熟业务线如奶粉、咖啡营销、巧克力&糖果、冰淇淋、宠物食品等。对于新业务，CEO将直接管辖，比如保健食品（当时还是新业务）。研发线则主要负责产品的质量、新产品研发、生产、包装等全系统化工厂。关于产品研发，下面会有专门章节描述。雀巢总部拥有各个领域的专家，然而为了兼容本地化（食品需求是非常本地化的需求），雀巢采用专家辅助本土化人才在相应区域做决策的形式避免“水土不服”。
SBU老大们负责从长线着想，地区老大则直接对销售负责。SBU的负责人最重要任务就是基于品牌的长期价值想问题，这一点与宝洁（【春节读书】宝洁两百年：品牌，到底是个什么东东？）的品牌管理一脉相承。在雀巢，一切决策的底线是，不能稀释品牌核心长期价值。从地区线来看，雀巢的地区线主要涵盖食品和饮料业务（不包括瓶装水），包含81%集团营收，主要分为欧洲（31.6%营收），美洲（31.4%营收）和亚洲及其他三大区域（18.3%营收），设置地区主要考虑还是“因地制宜”，更多针对本地需求制定销售措施，为销售目标负责（雀巢在欧洲销售4000种产品，只有40-50种是在全欧洲地区销售的，这里面就有KitKat等全球畅销产品，说明食品本土化属性之强）。
美国——国际化必经之地。全球化研发和本土化经营策略是雀巢的核心战略，这一战略核心优势是兼容自上而下（中台化能力如产品研发），自下而上（如基于市场策略做出最优解），从而真正实现全球化目标。例如，在欧洲雀巢发现欧洲消费者越来越对保健食品感兴趣，并且由于家庭越来越小（50%以上家庭只有1个人），消费者习惯也持续改变。此外，对于任何想成为全球领先的公司，美国都是必须拿下的市场，加拿大市场则成为了美国市场的测试池。同时，很多在美国成功的产品，也能够成功普及到全球。例如，雀巢的咖啡伴侣就是先从美国流行，然后普及全球的典型案例。雀巢还拿下了哈根达斯在美国的授权（海外的不属于雀巢，比如中国）。最后，美国消费者是典型愿意为品牌溢价买单的消费者，这对于品牌发展也十分利好。从1907年进入美国市场，雀巢不断提升市场份额，如今，美国已经成为其已经占到雀巢收入三分之一左右（2021年）。
雀巢的组织系统以人为中心。在雀巢内部事务优先级中，培养和训练员工是重中之重。雀巢的员工培训中心建立于1963年。每年，会有2000名员工会来此参加为期1-2周的培训。由于食品行业本土化特性，雀巢逐渐形成了以人为中心的文化，以保持组织最大的灵活度。此外，国际化的特色，也使得公司对于人才能力要求多了一项——在雀巢瑞士总部，1600名员工来自60多个不同国家，这些人才未来将成为公司的核心。Maucher认为，优秀员工特质重要一点就是持续学习的态度和能力。雀巢在任命高管时候，也基本以内部提拔为主（截至2000年，所有管理委员会从原都是整个职业生涯都在雀巢），没有足够的雀巢从业经历被认为是竞争高管位置的显著劣势。当然，这一点也未必都是好的，Brabeck就认为未来会需要新鲜血液。
去中心化结构，培养内部“社交网络”。正如前文所言，雀巢所从事的行业天然就需要本土自治。由此雀巢在设计组织结构时，除了产品研发、重大事项决策、重要财务决策、品牌管理、质量控制（雀巢要求自身食品质量和本土竞争对手质量对比至少是60：40）、重要人事决策、不同地区部门协作、技术支持等方面是采取中心化结构外，其他决策都由地区去中心化结构搞定。此外，雀巢重视培养内部社交网络（加强沟通），让每位员工能够尽可能利用内部各种可用资源进行高效决策和执行，以及自下而上的创新。
雀巢的产品研发：四大研发中心
四大研发中心：雀巢对于产品研发的重视历史悠久，从公司第一款奶粉产品，到后续诸多收购实际是收购标的相应产品研发技术。最初，研发的核心职能是对产品质量进行控制，之后雀巢在全球研发25座研发基地主要分为四大研发中心：
Nestle Researc Centre（NRC）。主要聚焦营养和生命科学研究，主要聚焦诸多深刻理论研究，包括如何降低食物过敏反应等。
Product Technology Centers（8家，PTCs）：主要聚焦将理论研究成果转化成为实际工业生产过程。在美国PTCs的末端是一家测试工厂，负责测试各种产品，而每个SBU的员工都会成为测试食品的“小白鼠”。此外，这些技术研发中心还负责产品包装的研发。
Research and Development（6家）：规模小于PTCs，且离制造端更近，甚至在厂子内部。
Adaptation Centers（2家）：位于新加坡和Abidjan（阿比让，位于科特迪瓦），主要研究地区型产品，例如新加坡聚焦研究适合亚洲口味的食品，Abidjan则聚焦非洲。
案例LC1的研发。在雀巢研究中，发现95%酸奶细菌在胃里面就被吸收了，无法进入肠道。研发人员测试了3500种细菌，最终在1964年发现了一种LC的成分，可以存活，且能够加强人类免疫能力。此后，LC1通过了多轮测试（总投资1600万美元），直到1991年才真正被加入到市场产品中。此外，雀巢的研发人员还致力于改善生产力流程，比如制作低脂肪含量的冰淇淋，包括改善速溶咖啡制作流程等。
雀巢的品牌塑造：理性和感性的结合
品牌是活的。Maucher认为品牌管理是雀巢高管责无旁贷的责任。基于对品牌理解兼具感性和理性的判断，为了更好进行品牌管理，高管必须对旗下所有重点品牌产生一种“体感”，依据这种体感对品牌进行管理。Brabeck认为品牌是活的，他们拥有生命。因此，要持续经营一些品牌就要注意“新和旧”的平衡，一方面品牌给人的感觉要能够激起消费者旧的感觉，另一方面焕新的品牌又要能够带来全新的元素。只有这样，品牌才能成为可以持续经营的资产，且能够持续增值，而不是利用品牌剩余价值进行“竭泽而渔”
口味，从吸引人到让人习惯和回味。食品饮料产品最大的魅力来自于它能被用户味蕾深刻的感受到，由此与某款食品相关的Taste Memories同时也会成为品牌的一部分。从最开始的“欲罢不能”，到后来“没有了不行”，经典的食品品牌深入消费者内心（茅台为什么好？一种原因是大家习惯了）。而从营销方向来看，雀巢也不断通过广告（从大众电视到分众媒体）向消费者传达这种理念，不断提升品牌价值。
雀巢的股票：泡沫期显著跑赢市场
雀巢的股权结构。1988年，雀巢开始允许外资成为公司的股东。到2000年，公司有20万股东，股权已经非常分散。从股东结构来看，主要投资者来自欧洲，其中瑞士53%，13%来自法国，8%来自德国，6%来自英国。其次是12%来自美国，，其他国家占8%。为了防止雀巢被单个投资者控制，公司推出规定任一投资者持股比例不能超过3%。
忘掉数字，重视长期。针对投资者提出各种意见和建议，Brabeck认为公司不应该聚焦那些仅仅是短期数字上的“改进建议”，那些通过分析收入表和资产负债表得出来的建议往往都是以最大化短期利益为前提的。而雀巢应该更关注研发、环节影响，员工培训，公司文化等长期事项，这些才能真正培育公司长期竞争力。在持续靓丽的业绩支持下，雀巢的市值从1987年140亿美元，增长至1997年335亿美元，到2001年年底增长至816亿美元。即使在2000年股市泡沫破裂过程中，雀巢股价依然坚挺，在道琼斯食品指数下跌14%前提下，雀巢股票上涨4%。而全球化背景下，雀巢在诸多新兴市场的布局也被资本市场认为是未来成长主要来源。
雀巢的竞争对手——穿越时间的壁垒
雀巢的最大竞争对手是美国卷烟巨头Philip Morris和联合利华。前者是全球最大的烟草和酒精制作商（肯定赚钱），为了进军食品制造，以149亿美元收购食品制造商Nabisco（旗下有奥利奥品牌），并将食品部门单独命名为Kraft。但是，Philip Morris有烟草和酒精业务，其旗下的食品饮料业务要比信誉，如何都是比不过雀巢的。其次是欧洲的联合利华，其成立于1929年（总部位于荷兰），其一半业务时日化（如Dove品牌，也是宝洁的竞争对手），一半业务便是食品（2000年约占50%的营收）。联合利华同样通过收购跻身全球TOP3的食品制造商。然而，业务不聚焦也使得联合利华始终很难和雀巢匹敌。
雀巢的舆论压力：关于纯天然和加工，关于婴儿配方奶粉
雀巢的成长过程中，批评主要来自三个方面：
对资本和巨头的批评：雀巢的全球化，对当地厂家毫无疑问造成了挤压，遭受了抵制。包括雀巢把很多应该属于某些当地政府的税收收拢到了瑞士总部，也被很多国家诟病。而生产食品与耐克生产鞋还不同，后者只需要在一个劳力成本低的地方生产分发到全球就可以，但前者则天然需要本地工厂，很难实现一地生产供给全球的局面。
对环境问题批评：雀巢使用工业方式生产食物，很多人认为不如天然的食品。但实际上，工业化生产食物与很多其他行业不同，其生产流程实际上与家里做饭无异。此外，也有诸多对于转基因食物的批评（比如德国消费者就不接受转基因），雀巢也支持部分使用转基因食材。实际上，雀巢的使命并不是让世界变得更绿色。其更倾向于理性看待转基因食物，更多从健康角度思考问题。
对婴儿食品的批评。尤其是雀巢对于婴儿奶粉的宣传，其对于母乳替代，也引起了诸多批评。甚至杜撰出来说每年有150万婴儿因为不能接受母乳，服用雀巢婴儿奶粉死亡的传闻。实际上，雀巢奶粉在解放女性上确实起到了积极作用。
结语：优秀的品牌经营公司特质是类似的——代表最高质量标准，持续长期经营，全链路布局尤其重视产品研发，坚持一种于社会有益的发展理念等。然而，不知道各位有没有和博主同样感觉，看完这篇关于雀巢的总结，并不过瘾，这也是博主觉得这本书并没有把问题讲透的原因。更多关于雀巢发展历史，以及背后成长奥秘，我们留待后续分解。
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