创投圈无比的浮躁。越做公司，越意识到走上创业这条路的人很少，而旁观者的认知和创业者对产品、市场的认知有巨大的差距。每天看到的财经新闻多数情况下认知水平都很低（受限于记者的水平），少数的投资经理也是非常非常浅薄。

看36氪、虎嗅多数的文章，只能用四个字描述：盲人摸象。潘乱、曹政等稍微强一些，但是他们的层次不够高，又过于自信，总是乱下结论。

刘润有个观察(https://www.sohu.com/a/311468541_267673) 我觉得很有道理。

一个人的水平有五个层次：

第一层次：思维没有闭环，思考没有逻辑。（举例：“拼多多能火就是因为假货，趣头条不就是补贴吗，快手我就是不喜欢”）

第二层次：思维没有闭环，思考有逻辑。（有符合逻辑推理的一些观点，但观点时常左右徘徊，自相矛盾。）

第三层次：思维有闭环，思考有逻辑，但低层次。

“虽然形成了闭环，但如果这个闭环形成的层次比较低，比较可悲：一旦在低层次形成逻辑闭环之后，他可能就几乎无法前进了。因为你发现所有遇见的问题在“他的”逻辑闭环之中，都是可以解释的。具体的表现可能是：对不同的观点，喜欢先认同，进而快速转折，反驳。这件事你说对不对？我都没法反驳他，因为这事儿，他当然是对的。但是很虚无、没法实操，就像是飘在云端，看不清地面，也不知道操作细节。”

第四层：如果能在更高层次形成逻辑闭环，此人的逻辑闭环会十分通透，直达本质。

“第四层次的闭环同样存在问题。他对新事物总是抱有怀疑，排斥的心理，旧时代的结构一旦发生变化，它的闭环可能就会出现一个漏洞。”

第五层次：在高层次形成逻辑闭环，却始终保持不断打碎自己的开放心态。

“他大量吸入新知识，无论风吹雨打从不间断，不断的去学习别人的逻辑框架，然后不断的下沉往外延伸。他的逻辑层次就在海量的新知识浸入后，不断迭代，不断复盘，不断调整结构。这种人未来无可限量。” Jeff Bezos和 Ben Horowitz 提到的Strong opinions, weakly held，就在这个层次。

《Outliers》里面讲的一万小时理论，是刻意训练的一万小时，不是入行就行；必须要有练习和反馈。我们如何提高认知层次，拥有看本质的能力？

段永平、黄铮、王兴他们，一次访谈恨不得说五次“关注事物的本质”。王兴收购摩拜之后把一堆管理层关在一起四个小时，就问这事情本质是什么… 我当时见GGV的童士豪，给他介绍 MetaApp（讲的是小游戏平台），他一分钟之内就说我这个事情本质是“搞流量” 。我当时没有认同，居然用了半年才深刻领会，中间浪费多少血汗。

作为创始人，我们的思维深度需要不断超越投资人的思维广度。但薛苏跟我说，直接探求本质是困难的，因为看本质的能力局限于个人所处的高度，1米4时候的视角和1米8时的视角肯定不同。所以当1米4时，只能要么问1米8的人，但毕竟不是自己的眼睛，转述后可能会有失真。解决方法，就是自身尽快长高。相信马化腾小扎最开始也是从具体问题出发，这个过程中他长高了，慢慢回头归纳出自己本质的合理性，再往前也比别人看的远。在1米4的人群中，踮脚看到1米5的就很厉害了。长高的过程就是练习和反馈；我现在平均一个月学到一个知识点，不过可以保证，在这一个点上要比普通投资人深刻得多，也就够了。

黄铮表示，创业和学习一样，做商业也是有一个逐渐进阶的过程，要从小学逐渐升级到中学、大学。但是，“拼多多一开始做的时候，我们就觉得，它应该是大学了。”

我们过去一年多，整个MetaApp团队一起从小学迈到了中学，一起学到了很多模型，沉淀出一些对本质的认知。这时候再去看一些还在小学和幼儿园的创始人，一眼就知道他们的层次，也能经常看到他们犯低层次的错误。拿着一些合适的模型一套（比如波特五力、技术卖技术公司、负毛利、飞轮），就知道他们错在哪里。但是我们往上看高中和大学，却并不知道上面有些什么，而没准我们正在犯高中大学生不会犯的错误。

看《The Fifth Discipline》(第五原则) 这本书，最震撼的是看到这幅图，讲的是一个失败了的高科技公司，高管盯着的各个方面（面面俱到图）：

图1

然而他们的业绩反复出现波动，不断的在死循环（断货– 补生产线– 跌销量-加大营销投放– 断货）中挣扎，营收一直上不去，整个公司发展的不稳，最后轰然倒地。

解散的时候，公司CEO说，管理层没做错什么啊！一定是因为我们的产品太小众（niche），天花板太低了。

实际上，如果用更符合公司实情的思维模型来做决策，那么事后发现，发货时间延迟是一个最需要关注的指标。

在这幅图里，Peter Senge描绘了一个标准的正循环飞轮被平衡模型制动的图形，是MIT商学院里早已研究清楚的“limits to growth” 模型。

如果提前加杠杆补生产线，就会解决限制增长因子的问题，按照计算机建模的曲线会长这样：

我看完这个案例受到震撼，是因为我桌上大概就摆了这样的一个面面俱到图（图1）！我每天做得最多的管理是以为自己在主动，实际上是被动的事务性事件（the illusion of taking charge）。一个管理者，如果靠的是面面俱到，认知大概一定是低层次的，管理能力也会是主次不分、低效的。

桌上摆着这么多，有大量的事情要兼顾，每一个都显得很重要。我们自然而然的会去做什么呢？1. 最短平快有结果；2. 最能给我们施加压力的。

第五原则指的是Systems Thinking，系统性思维。也就是指的是一眼看穿事物本质，实事求是找到最符合业务的思维模型的能力。

但是系统性思维很难！我们试图用一定的限制性方式去描述复杂的系统，结果是不可能做到的。思维模型by definition 就是一个简化和抽象。只能做到大概的近似，而不可能完美。于是思维模型能不能用得好，就成了系统性思维强不强的依据。对于创业公司来说，创始人的系统性思维强弱，大概就是公司生死的区分了。

在这里借鉴一下XVCRickey的法则：

我们上面的例子就会被这里的，“如果只关注一个运营指标，你会关注什么”，所问倒。实际上，管理团队关注的就是错误的摩擦性因子而忽略了结构性的发货时间因素。

看看Rickey的展开分析：

举几个非常小的例子，以摩拜和ofo做对比的话，我们会发现，短期的订单量增长是摩擦性因子。

摩擦性因子是指，短期内影响大家的判断，但并不会对判断产生长期性改变的因子。

比如ofo当时其实做过大批量对单个车辆做红包补贴的事情，ofo其实就会发现这是一个摩擦因子，他会短期内提升非常多的订单，但他并不影响用户核心的决策流程和结构性行为——挑选离自己最近的车。

结构性因子是单车的回本周期，单车的运营效率，还有同样一辆车一天产生多少个有效订单，一辆车一天被调用几次，以及这个车被调用的同时一天需要被人工搬运几次。结构性因子长期稳定存在，他们反而更需要团队花更多精力去优化。

再举一个例子，无人货架的摩擦性因子就是大家铺设的点位数量，结构性因子是单点的履约成本、单点的销售额，以及单点的货损率。虽然无人货架这个赛道本身很小，但比较聪明的玩家，他还是会优先去做几件事情，一是扩大区域密度，使得单次配送能够服务的点位数更多，单词履约成本更低；二是优化货损率，无论是通过封闭式货架还是图像识别，哪怕一开始需要更大资本开支。那聪明的玩家也会去优化这个因子。所以现在还留存下来的无人货架公司其实都符合这几点，比如区域密度特别高，主要覆盖优质商圈、优质办公楼，都是以封闭式货架为主体等。

只有正确的识别了这个系统最符合的框架，才知道哪个是最核心的运营指标啊！到底有没有网络效应，该不该用赢家通吃的框架，极大的影响着创业者的判断。我们能明确的说出来，哪一个是MetaApp第一重要的运营指标吗？

如何获得顶级的系统性思维能力呢？

Peter Senge讲了这五件事：

1.    系统思维能力（加认知高度）

2.    个人精通（单兵作战能力）

3.    思维模型（查理芒格100种模型）109种：http://note.youdao.com/noteshare?id=52d55f51c0c23294a03c3a6bb064e1ce

4.    激发热望（做人生中最好的工作）、描绘共同愿景

5.    团队学习：开展反思性交流

英文：

1. Systems Thinking, i.e. seeing underlying systemic structures. This is the“Fifth Discipline” that integrates all the disciplines.

2. Personal Mastery: Continually learn, achieve clarity & depth of vision, see reality objectively, and close the reality-vision gap

3. Mental Models: Uncover limiting beliefs & flaws in our world view

4. Shared Vision: Commitment to a shared long-term aspiration

5. Team Learning: Align & develop the capacity of the team as a whole, building on individual talent and vision.

我觉得这五点不够MECE，重新排布了一下。

归根结底，我们是为了取得

系统思维能力

然而系统思维能力太难取得了！这本书告诉我，终极境界无法一朝一夕达成，但是有一个清晰的路径：打造学习型组织。

为了提高系统思维能力，我们需要带领组织一起来学，像前文黄铮说的一样，创业和学习一样，做商业也是有一个逐渐进阶的过程，要整个团队从小学逐渐升级到中学、大学。

升级的过程，靠的是这四个原则：

个人层面：个人精通、学各种思维模型

团队层面：激发热望和描绘共同愿景、开展交流学习培训

这样路径就比较明确了。用这四个学习法则，不停的逼进系统思维能力，推高认知，假以时间，神功可成。

后续我会写文展开讲讲两个事情：1. 该怎么学、学哪些思维模型；2. 学习型组织的流程和文化。

Appendix：

7 Key Learning Disabilities

The 7 key learning disabilities are:

• “I am my position”

• “The enemy is out there”

• The illusin of taking charge

• The fixation on events

• The parable of the boiled frog

• The delusion of learning from experience

• The myth of the management team

查理芒格的100种思维模型详述：

1. 你必须拥有多元思维模型。因为如果你只能使用一两个，你将会扭曲现实；

 2. 这些模型必须来自各自不同的学科。因为你不可能在一个小小的院系里面发现人世间全部的智慧；

3. 使用最可靠的思维模型：

硬科学/工程学：特别是质量控制理论，基础是费马和帕斯卡的基础数学理论；

 生物学/生理学：因为我们大家毕竟在基因构造方面都是相同的；

心理学：懂得如何利用人性，让大脑以某种错误运转的人，能够使你看到根本不存在的东西，重点掌握核心内容里的误判心理学，包括20个小原则；

微观经济学：不过它不是那么可靠，这种人类智慧要小心使用。

4. 了解所使用模型的局限：这一点也可以用来操控和激励别人，世界上不存在不犯错误的学习或行事方式，只是我们可以通过学习，比其他人少犯一些错误——也能够在犯了错误之后，更快地纠正错误。