风投，大转弯

「击鼓传花的时代结束了。」 

作者：张   珺

编辑：高宇雷

2016年11月，嘈杂的电视机里传来特朗普当选美国总统的消息。徐传陞（shēng）立即找张颖表达了一丝忧虑。

这位美国房地产富豪长达一年半的竞选演说，让不少人担心，中美关系有可能进入不可预见的冲突中，甚至波及商业业态。

整个2016年，经纬创投两位GP（创始管理合伙人）——张颖和徐传陞——还面临另一些挑战。从外部看，这家机构此时花了8年，从移动互联网浪潮崛起，在中国风投业扎稳脚跟，本可以高枕无忧；但是，一些危险信号令他们不能忽视。

彼时，经纬投资的半壁以上江山都是移动互联网项目，但在这个周期下，模式创新机会变得萧条。更令人头疼的是，整个市场俨然变成一场角逐游戏，从O2O到共享经济到社区团购，这些小浪潮层出不穷，爆发得愈加凶猛而短促。一个新机会刚露头角，所有人如群蜂般扑上去，行业转瞬沦为血海。

“这种所谓的资本无序扩张，让我们发自内心觉得，很多事情没有意义，”徐传陞说，“又结合我们当时觉得，需要在科技创新那边发挥更多的力量。”

现在，一切有了变化。

这篇文章以经纬为蓝本，看现代风投二十年的命运、中国特色，以及从赌注模式创新到押注中国核心技术的一次大转弯。 

01

荒芜之地

现代风投还没抵达中国，徐传陞就来了。

此时，他刚满24岁，两年前从南洋理工大学计算机系毕业，加入软件企业Lotus（后被IBM收购），是一名系统工程师。

那是中国企业服务混沌的起步期，盗版率高达99.99%，本土软件公司如用友、金蝶也刚成立不久。对Lotus而言，中国市场尚处一片荒芜，归东南亚总裁一并管理，急需一位人士开垦。四下一看，徐传陞是最优人选：不仅会说中文、懂计算机，更难得的是，他是团队唯一的单身汉。

1995年秋，徐降落到只有一个航站楼的首都机场。新加坡派遣来的任务是：来支持刚成立的中国分公司半年。

没多久，一家名不见经传的深圳民营企业，引起了他的注意。Lotus在华大客户主要是银行、国企等，民营企业当时购买盗版是常态，这家民企不仅买正版软件，而且一下单就是几千套，还雇IBM做咨询。“这是个什么公司？这么有钱？”他心想。这家企业叫华为。

在百废待兴之地，徐以罕见速度擢升——从工程师到管理数百人的区域总经理，只用了四年半。他有着职业经理人的自律和拼搏精神。但是，这份有优渥酬劳和光鲜外表的外企工作，开始丧失其魅力。他的目光被一团混沌的新兴事物吸引了——1998-1999年，腾讯、阿里、新浪等成立，中国互联网的浪潮来了。不少外企年轻人，都在张望下海创业的机会。在新世纪转角上，徐做出决定：离开大企业，加入这股创业潮。

就在这时候，一家刚成立没几年、叫华盈创投的新加坡创投VC找到他。新加坡深受90年代美国互联网造富神话的冲击，励志打造“亚洲硅谷”，美国的风投文化也渗透进去。华盈创投的投资重心是东南亚、美国，但他们嗅到了中国市场孕育的巨大潜力。徐对风投一知半解，只是简单地想：“过去待个一两年看看，可以学习怎么创业、创始人怎么做事。”对一部分初代投资人来说，借投资看项目顺势入场创业，是踏入VC行当的初衷。

可是，他怎么也不会料到，站在千禧年的路口、投资生涯的起始点上，黑夜骤然而至。

2000年3月，徐成为投资人仅仅一个月，遭遇了美股大崩盘。纳斯达克到达峰值5048点，随后是长达30个月漫长而绝望的滑坡。纳斯达克的崩溃向全世界宣告，美国互联网泡沫破了。这对29岁、刚转型的投资人来说，打击巨大。

他返回新加坡半年，在惨淡的光景下艰难募资，费尽千辛万苦，才筹措到一笔规模不大的钱——3000万美元。这年底，他带着得之不易的资金第二次到中国，将办公地选在浦东。这时候，上海金茂大厦刚竣工营业，被誉为“中国大陆最高楼”。徐回忆说，他也去这栋高耸的大楼里转悠了一圈，但很快就发现自己真是不知天高地厚：“太贵了，根本租不起。”他在一旁招商局大厦，租了一百平、只有两个会议室的小间，以颇不豪华的五人阵容，开始了投资之路。

打击接踵而来。第一次出手就是痛苦和教训。他以250万美元，投资了一家由斯坦福毕业生创立、做短信和彩信管理系统的公司。项目有华丽的创始人履历、浓郁的海归和技术气质，也顺延徐自己做to B软件业务基因，一切看起来很完美。他坐镇董事会，每周和创始人沟通，就像在生意场上扶持的第一个新生儿，倾注慈父般的心血。后来，项目失败了。

第一笔投资落败，逼迫他深刻反省：第一条就是，水土不服不能投；其次，不能迷信技术，产品、销售、运营若缺乏进攻，技术带来的先发优势会丧失殆尽；最后，回归到人。项目的创始团队是三名同学，保持了同学会的烙印——股份均分，少数服从多数。过分民主带来要命的难题：没有灵魂人物。他意识到，公司至少创业阶段，一定要有灵魂人物。在生死存亡的困境面前，必须有一个人有勇气力排众议做决策——前方可能是柳暗花明，也可能是万丈深渊。

他认可过去十年，美国企业发展中一种论调：创始人持续主导的公司表现最优，如特斯拉；如果创始人年龄过大或过世，继任者最好是深受创始人精神洗礼的门徒，如苹果——库克是乔布斯近20年的门徒。

这些如今听起来稀松平常的投资理念，当年习得都付出了真金白银的代价。不过这是后话了。

IDG创始合伙人熊晓鸽来华更早，是1993年。作为首家进中国的外资风投，IDG一连7年没有任何项目退出。这些从海外归来，想大展拳脚的中国初代投资人们，满怀期许地向大地撒下一把种子，精心施肥、静心等候，然而黑压压的贫瘠土地上没有一片绿芽。内心的失落和仓皇可想而知。

徐传陞说，长达两年多，他脑海中最大的疑问是：自己是不是踩错路了？中国风投到底有没有未来？

02

艰涩落地

现代风投在中国可追溯至1998年。有“中国风险投资之父”美誉、时任民建中央主席的成思危先生，提出“一号提案”（《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》），建议组建“中国的纳斯达克”。这项提案，为往后20年风起云涌的中国风投拉开了帷幕。

一夜间，众多海外VC全都来中国了。但这股热流没持续多久，美国互联网泡沫突然破灭，中国刚冒出泥土、吐露一丝生机的创投市场受到牵连，立马凋敝下去。VC纷纷撤离。

2001-2004年，大陆创投市场弥漫在萎靡不振的氛围中。放眼望去，在浩瀚的国土上，投资机构只有零星十几家。2001年第一届清科创投举办VC行业聚会，全部到场嘉宾只能坐两三桌人。投资数量也惊人得少，一家机构，一年就投2-3家公司。

投资人那时一两个月才出一次差，大多数情况还能回家吃晚饭。投资人出差要么坐经济舱、要么坐绿皮火车硬座，遇到不能直达的情况，还要背着双肩包从一列火车跳上另一列，吭哧吭哧到达目的地，住的酒店也很简朴。

除了市场环境差、创业者供给少之外，他们还面临缺乏退出渠道等市场不成熟的瓶颈，让VC寸步难行。

不过，身处寒冷大环境里，投资人们倒是沐浴在一片祥和中。各家基金的钱不多，一个项目出来往往几家凑单一起投，独食少，更没有抢项目之说。同行会和睦地互换信息。

而且，整个中国市场没什么竞争，让徐传陞有机会在基金规模那么小时，参与投资百度B轮。2004年，他们本来要领投，谷歌半路杀进中国，扬言对百度战略投资。水涨船高，百度估值瞬间翻到2亿美元，最终方案是谷歌领投，徐转跟投。这是他的第三笔投资，但已是成名作。这笔投资让他投资生涯萌生转机。

与此同时，市场迎来解冻。

最先回暖的是创业端，2003年的北京和上海，一些让人眼前一亮的创业者出现，比如陈天桥。接着，暖流流向资本端，2003年末-2004年，携程、腾讯、盛大等公司上市，为市场带来一针久违的振奋。

2005年起，中国风投已成为势不可挡的超级大潮流。海外VC纷纷在中国设立机构（如红杉中国），本土VC也如雨后春笋（如高瓴）。谁能想到，经过多年艰涩发展的中国VC，将迎接一场大繁荣——中国将拥有和美国一样多的独角兽企业，稳坐全球第二大风投市场的交椅。

这一年，徐传陞投资的瑞声科技、百度、分众相继上市。他募集第二支基金，金额是上次的四倍。

清华五道口金融学院副院长田轩，出生于改革开放的年份，和张颖、徐传陞一样是70后。当早期投资人在黑暗中摸索时，他走了一条相反道路。北大毕业后，他前往美国，沿着学术阶梯一路攀爬。他把研究方向之一定为风险投资，刊发学术论文，是哈佛教授美国风投史著作《风投》的翻译者。

在学术界，他把1998年-2009年总结为：中国现代风投的萌芽期。之所以比2005年的说法迟4年，是因为这段时间还诞生了几件里程碑事件，一点一滴改善了中国风投业的贫瘠土壤——2007年，中国颁布《合伙企业法》，合伙制企业能避免双重课税，使所募集资金全部用于投资；2009年，创业板成立，大大降低了企业挂牌上市的要求，创业公司在国内有了退出渠道。

田轩说，在这以前，中国VC长期存在的现象是“两头在外”。合伙制和创业板扭转了局面，人民币基金慢慢占据主流。

市场复苏和政策到位前，徐传陞和团队苦捱五年。行业不振、内心摇摆时，他没有立马跳回职业经理人的老路，支撑的想法很简单：至少把募来的钱认真投完。

回想起来，徐很感激坐冷板凳那五年。崩溃的市场给一切按下减速键，让他有时间学习和打磨，为下一阶段储蓄能量。

“我们都是熬过来的，”徐反复重申一点，“真的是熬过来的。”中途，他看到无数人离开宴席、流散各地。最终挺过寒潮、穿越周期、存活下来的人，最顽强的生存技能只有一条——苦熬。

相较而言，张颖要幸运些。2003年中，在SARS阴霾刚刚散去后，他直接站在了中国风投黎明前的夜晚。

03

两种David

2005-2007年是冰河解冻后最火热的年份，所谓“强龙压境，土霸王崛起”，海外和本土资本拔地而起，北京国贸遍地创业大会。经纬属于这股浪潮冷却前，入局较晚的一个；是窗口关闭前卡着门缝里进的。

张颖和徐传陞有一模一样的英文名，David——一个叫DZ（David Zhang），一个叫DS（David Su）。但两人有着完全相反的习性。

DZ留胡子，性格外放张扬、爱憎分明，“这个屋子有五平米，他的气场有六平米”。他表面雷霆脾气，但与之密切共事的人发现，他的心思有出乎意料细腻的一面——遇到服务员、保洁阿姨，往往会卸下凶狠，即使在没有小费文化的中国，也一如既往地掏小费。他热衷越野摩托，更热衷特立独行。他是外界熟悉的张颖。

DS是一个谦逊刻进骨子里的人、在马来西亚长大，体型胖乎乎的，戴一架圆框眼镜；他更沉默、安静和内向，对人每一个毛孔充满耐心。有合伙人曾见识过这位David温柔的怒火——带着他独有的跳跃的中文口音，笑着说：“老兄，你不能这么干。”他爱读书、科幻、收藏艺术品，偶尔陪太太去滑雪。他是外界不熟悉的徐传陞。

经纬是罕见至今仍施行“双GP”治理结构的基金。也有人说，张颖是外表强悍，内心善良柔情，徐传陞正好互补，属于外柔内刚。一个可以佐证的例子是，很长一段时间，开除员工都由徐出面。

以《孙子兵法》论，张颖是“掠如火”，徐传陞是“不动如山”。

两个David相识于2003年。那时张颖30岁，刚由中经合集团外派来。他初中随父母到美国，本科毕业后研究了三年医学，而后在西北大学读硕士、转行投资。此时，他给人的印象是“阳光的大男孩”。

徐传陞比张颖年长两岁，他们共同出现在分众传媒B轮融资上，由此结识。虽然，分众是那些年二人唯一共同下注的项目，但他们保持了亲密的同业关系。张颖到上海，或徐传陞到北京，他们都会共度一杯咖啡的聊天时光。

四年后，张颖告诉徐，希望创立经纬创投。两人很快决意搭伙。

张颖热情、天马行空、热衷于扩张，适合做一个有感染力的外向型掌门人；穿越过周期让徐传陞更审慎和面面俱到，擅长框架化管理。以2008年1月8日为始，他们开启了掌舵经纬的新征程。

第一笔募资，很顺利就到账了。正当他们准备大干特干的时候，乌云再次压境。

04

狂奔和群狼战术

2008年夏天，全球性的金融危机爆发了。

好在这次有惊无险。没等低迷情绪侵蚀中国，政府注入4万亿刺激，随即驱散了恐慌。但是，这波危机吓退了，本想踩着经纬脚后跟入场的新VC。从这个角度，挤在2005-2008年上旬窗口期入局的VC们，反倒有点因祸得福的意味。

然而，即使成立快两年，经纬始终没有打消心头的困惑。

中国PC互联网经过了十年发展，BAT巨头格局业已稳固，创投机会少之又少。经纬没有赶上PC浪潮的尾巴，在时代的转折点上，投资变得散乱——文娱、B2B、医疗器械……不一而足。虽然也有不错的成绩，但缺乏大方向和系统性，撑不起扬名立万的雄心。站在2009年底，面对崭新的十年，徐感到茫然。

这年冬天，经纬合伙人有一次集体出游。除了两个David，参与者还包括左凌烨、万浩基两位合伙人，他们也来自中经合。12月，他们来到厦门一家酒店。

这时候，市场看到了苹果带来的移动变革，安卓使移动设备普及化大有可能，全球手机行业面临洗牌。几位合伙人隐约觉得这里有大机会，或许能踩准时代的迭代，打出闪耀标签。就在这次为期3天的会议上，经纬确立从2010年开始，all in移动互联网的战略。

经纬开始“招兵买马”。他们拒绝拿来主义，策略有别于其他机构招募金融从业者，他们青睐一线战场上的人。

两年时间，经纬招募十几位年轻人，包括：学信息管理、正在搜狐做IT记者的王华东，在百度销售体系做管理的肖敏，在腾讯和阿里做产品经理的熊飞。他们都没做过投资人，甚至有些从没想象过成为投资人，人生就此转变。

其中，最快证明自己的是王华东。他1985年出生，误打误撞步了熊晓鸽的后尘——从记者转型投资人。他有着一名记者的敏锐，和广交节点人脉的覆盖能力。他以天使轮，代表经纬投资了同样是媒体人出身的唐岩。陌陌这笔投资，让经纬声名鹊起。王华东以29岁的年纪，晋升合伙人之列。

移动互联网是经纬建立的根据地，彼时他们每年约投20-30家公司。除了陌陌，他们还投了有赞、饿了么等，后来深度参与到那个时代错综复杂的巨型交易中。

在一个app就能行走天下的年代，VC信奉的投资哲学是“投人”。经纬偏爱率真、原汁原味的创始人。“我们认为最好的创始人，他有缺陷，甚至有时冲动、鲁莽，可是他不会因为讨好你而去变化。创始人很难面面俱到。他面临的压力和选择非常不确定。如果老想跟经纬说一套话，跟另一个人说一套话，又跟合伙人说一套话，他太累了，很难做到很好。他花了太多心思在琢磨人上。”徐传陞说。

此时，团队里也有失意的人。和王华东同龄的熊飞自称一名理工男、一个nerd（虽然他看起来性格热烈）。2011年加入后，他先是散着看移动项目，发现判断标准太感性，看不懂，全无战功。2012年，张颖找到他，他第一反应是：“要被优化了。”

但是，张颖说，要不死马当活马医，你看看to B吧。往后很多年，他都不知道前方到底是出路还是末路，不过好在有了一条路。他从大部队分叉，另辟一条小路。企业服务是经纬在移动大本营外的第一个分叉。

移动互联网是中国创投史上的一股巨浪，诞生了一系列百亿甚至千亿美元巨无霸。经纬走出一条与众不同的路，通过占领微博、公众号等移动端发声渠道，张颖成为创业者心目中一个符号——经纬系投资人及创业者，最喜欢说的一句话是：“一样给钱，不一样的酷。”

但是2016年，在一片喧嚣繁华中，张颖和徐传陞抑制不住地感到焦虑。这是一个速生速朽的时代，任何一个细分行业都有数十家企业厮杀。一个机会刚露出苗头，其他人的跟进速度令人瞠目结舌，而模式创新没有壁垒，竞争维度只剩下两点：更多的钱和更快的速度。

早、中、晚期的财务投资来了，大、中、小企业的战略资本也来了。但凡一点火苗，所有人都卯足了劲向里加油，行业瞬间爆掉——身处其中的人，都裹挟在狂热中无法自拔。“Money chasing deal，说白了就是击鼓传花，”田轩说，“但是，当市场绝大多数人都这样做，击鼓传花总有最后一棒——音乐停了、灯亮了、泡沫破灭了。”

经纬决心离开这个以烧钱换规模的斗兽场。

最后一根稻草是共享单车。“我们更坚定地觉得，不想参与了。”徐传陞说。这是经纬投注移动互联网的最尾声，后来社区团购等混战，再也见不到他们的身影了。

经纬第二次转型没有标志性会议，但内部一直在持续探讨。最终，他们决定启动一场变革。从2017年起，他们将合伙人分散出去，各自认领一个还处于寂寞期的新赛道。一方面，移动浪潮的红利正在消弭；另一方面，他们实在厌烦了，一遍又一遍重复的游戏。

首先是两大先进制造业，王华东和万浩基进军电动车，左凌烨主动请缨看商业航天——赌注超长周期的航空航天，被认为是富有理想主义色彩、有冒险精神之举；

徐传陞着手搭建医疗团队，经纬第一位有博士学位的喻志云带队，赌注创新药在中国的生根；

肖敏开始看产业互联网；

熊飞则继续耕耘企业服务。

VC都是时代的VC。在大时代的潮起潮落中，一家VC如何崛起，并以集团军持续捕获新浪潮？我从对经纬GP和合伙人的采访中，总结了9条方法论。

1、穿草鞋阶段：all in 一个赛道，之后将经验复制到其他赛道。

2、多元化下注阶段：保持警觉，更前置地探索前沿。在行业刚有苗头时，派出一个分队躬身入局，先人半步扎下来，体验从边缘走到中央的心流，待行业大热时回撤。

3、一个判断标准：如果判断项目是依据市场行为、媒体消息，意味错误信号；领先对手进入赛道，忍耐一两年孤寂是最佳状态。

4、组织建设：从点到线、从线到面、从面到体。GP为“体”负责，把控基金方向和设定游戏规则；Partner为“面”负责，肩扛一个赛道的覆盖和业绩指标；Managing Director、Director为“线”负责，深耕所在赛道的一个垂类，保持延续性；投资经理、VP为“点”负责，单点突破。点、线、面、体各司其职，保证系统通体运行、快速协作和迭代。

5、有章法的“群狼战术”：共40人投资团队；一个赛道一个合伙人把控，共有7位合伙人；赛道下面再分垂直赛道，由MD/D负责；普遍来说，一个合伙人带5-7人团队（如，企业服务团队是5人，医疗团队是7人）。

“我们是垂直领域的群狼。7个合伙人，所谓的‘七匹狼’。每个狼认领一个领域，不是乱窜的狼。下面又有中狼，中狼认领一个更垂直的领域。”一位合伙人解释说，类似于“联产承包责任制”。

6、为了刺激内部大、中、小狼的狼性，他们每一段时间会给7位合伙人根据IRR排名，“每一年要看看自己的得分牌怎么样”，同级赛马给合伙人压力。

除了IRR排名的定量判断外，也会结合合伙人在所在赛道的表现做定性判断——比如，和其他5-7家一线基金对比，或者看10个优秀项目是投中了4-5个，还是1-2个。

一位合伙人曾说过，在经纬，每个人头顶上有一个信用账户，战功会往里充值，反之减值。张颖对内有一种说法叫“能者上”，如果一个人在一个领域干了一年半到两年，没有成绩，可能就会换人。

不过，由于每位合伙人负责截然不同的板块，条线分明，不会有丛林竞争的撕扯和内耗，给他们注入了一定的安全感。

7、后备力量：延续不空降、只内部培养的早期方法（医疗赛道除外，因为过于专业）。从VP到Director到合伙人，都是自己培养，这样不会堵死年轻人的上升渠道。

经纬注重提拔年轻人：每位合伙人都有紧密配合的年轻人；如果年轻投资人项目通过合伙人推不上去，可以直接推给GP；对于重点栽培的VP/D，张颖会把他们叫到北京，花两三天时间，让他们贴身跟自己参与所有会议，了解一家风投机构的完整运作。这些动作有助于组织新陈代谢，让年轻人有机会冒出来，让合伙人不躺在功劳簿上。

8、高度重视投后：经纬有80多人投后团队。他们认为，过去钱少，VC是批发商，把LP的钱批发出去给创业者；现在钱多了，VC是服务商，只有服务才能产生粘性（他们自称是“乙方”）。

服务大致有六个层面：前置性诊断（争取在踩坑前预警）；招聘做重（在各个投资小组中新设垂直职能的HR）；投资投后产业链协同（搭建上下游客户体系）；政府事务、紧急医疗服务小组（为创始人提供紧急医疗服务）；尽职调查小组（为被投的投资与收购提供尽调判断）；亿万创业营（搭建智囊团，培训与认知输出）。

9、一把手是机构的绝对灵魂。

一个有趣的细节是，在我采访的经纬各级别人士中，大部分人都效仿张颖，要么穿始祖鸟，要么穿Patagonia，要么穿优衣库。除此之外，就是印有Matrix（经纬）logo的黑色夹克文化衫。

05

一次集体性转弯

大转弯的风投不止经纬一家，这是中国VC一次集体性的投资重心升级。击鼓传花的时代结束了。

我们身处一个历史性复杂周期之中。中美关系进入微妙时代，互联网大平台面临整顿，疫情的阴霾还未散去，而中国高精尖科创企业的活力正在释放。

对照美国VC发展史，中国VC跳过了一段艰辛历程。美国VC肇始于1946年，此前投资重心都集中于“真正的技术”，如半导体、计算机、生物技术，直到90年代转向软件和在线服务。中国移动互联网的浪潮站在美国的已有技术上，直接迎来大爆发。而现在，容易的事做完了，必须掉头做困难的。

在刚过去的2021年，资本异常活跃，以经纬为例，他们投资总数达到有史之最——120个。

投资组合也有了结构性变化。最近一年，经纬在新能源产业链、智能制造等前沿科技投资占比接近50%，生物医疗占比30%，企业服务占比20%。而移动互联网占比清空为0。大方针是，重仓中国科技创新的崛起。

不过，在时代轮胎转轨的过程中，在一个个数字背后，充满了当事人的艰辛。

o   新能源：合伙人的艰难转型

即使是29岁就升合伙人的王华东，2016年也经历了焦灼。

2015年前后，他建议两个David拿出一笔钱，小金额投资一些技术公司。他们投了几家，都不成功。这是王华东从投移动向技术转换的开端，痛苦期持续了小半年。

一年后的2016年，外部不断唱衰移动互联网。作为吃移动红利长起来的投资人，他开始思考未来究竟做什么？一个话题跳入脑袋——过去十年VC在移动互联网应用上挣了不少钱，但没有人在设备上赚过钱。假设未来十年再出一个颠覆性设备，会是什么？基于这个粗浅的想法，他开始研究汽车。

在汽车产业，智能化是共识。一开始，他把目光聚焦自动驾驶，但很快有了第一个判断：只有算法，没有落地场景，技术优势会被抹平，软硬结合是未来。

可这件事的难点在于，做硬件的同时要把智能化做好。基于对手机产业的观察，他有了第二点判断：能把硬件和智能化同时做好的创始人，一定是互联网背景。

2017年2月，他见到李想，半年后投资。经纬以B轮投资理想，估值90亿元人民币。另一位经纬合伙人万浩基投资了小鹏汽车。新能源三家风头正盛的公司（蔚来、小鹏、理想），经纬投中两个。布局完车以后，他们扩展到上游产业链，这让他们在电动车建立起根据地。

作为经历过10年周期的投资人，他时常会把过去10年自己的Portfolio拿出来看一看。他会自责地问自己：“你当时为什么会犯错？给你带来什么样的教训？不要犯第二次了！”穿越过第一个10年，他的经验是：“不要陷入自己当前短暂的成绩里”，“要保持斗志”。

不管处于波峰还是波谷，他都10点半睡觉、5点半起床。

o   企业服务：漫长的等待

熊飞在候补的位置上等了5年。

他是从经纬成长起来的另一位合伙人。刚毕业在腾讯、阿里做产品经理，26岁拿到经纬offer。然后，前两年都生活在被优化的忐忑中。

进赛道之初，他画了一张表，一列是美国IPO的企服公司——100亿美元、50到100亿美元、10到50亿美元公司及其分布行业。另一列是中国，当一个领域对标美国布局完，他就郑重地把那一列标黄。这是刀耕火种的早期投资策略：照搬美国、西学东进。第一次出手是在1亿多人民币估值投北森，对标刚上市的Workday。

2013年，中国企业服务一片混沌，他带着北森创始人纪伟国去美国取经。经纬安排了行程并全程陪同。在会议室里，纪伟国问：“SaaS公司究竟是做大客户还是小客户？”对方满脸疑惑：“能做小客户吗？”这是他们溯本清源的开端，往后每年都带被投企业到美国交流，成为一项传统。

美国经验全面贯彻他的思维，给他带来了眼前的丰收，也带来了日后的苦闷。2017年有段时间，他感觉好极了，“有点金胜手”，因为对标美国头部Workday、Salesforce等中国公司，全让他投了。他以为自己熬出了头，但立马就遇到投资生涯第二段低迷。

这一年他错过了数两个后来的独角兽（一家做数据分析，一家做电商领域）。“当时的理由非常啼笑皆非，就是美国没有，特别教条主义。”中国to B经历了从copy to China到中国独有创新的过程，这和to C发展规律一致，而且基于中国to C移动互联网的超强爆发，中国很多生态（比如电商）比美国更繁盛。市场开始分化。分水岭是2017-2018年，他发现早期投资策略失效了。

2018-2019年起，他开始投大量美国没有的公司（如PingCAP、班牛等），形势逼迫他更新方法论。目前，他投的北森和太美医疗即将IPO。等了10年，36岁，他终于迎来自己的上市公司。

根据他的投资经验：“忍受多大的寂寞，才能立多大的战功。”

o   创新药：博士的豪赌

合伙人喻志云一度后悔自己读书时间太长。很长时间，他在投资行业是稀少的有博士学位的人。但现在，在医疗赛道上，博士是标配。他拥有经纬学历最豪华的团队。

医疗情怀来自两位David。张颖本科学生物，一度在实验室穿白大褂当技术员。他一直想重回实验室提取DNA，重温旧时光。而徐传陞重视生命健康的技术发展。

一开始，经纬只投医疗器械，14年起投互联网医疗，18年大举进军创新药。这是一场真正的豪赌。下赌注的人，几乎全是博士生。喻志云从本科到博士后的路线是：北大、哥大、耶鲁。投资人博士化，这个现象在受“时势造英雄”文化熏陶的VC行业，过去很少见。喻志云说，他的团队是按一家创新药公司来配置。

经纬称，他们会延续重视投后的做法。但是，当服务对象不再是年轻人，而是一批平均年龄在35岁+的科学家和技术专家，创业者最需要的帮助也变了。

（关于大转弯后，投资风格演变、行业趋势判断，以及投资人的世界观，会在稍后更新。）

中国风投重心发生根本性转变，这意味着更艰难的技术、更缓慢的速度，以及整个社会对成功、金钱、名利一定程度的降噪。

田轩说，中国VC一个显著特征是，LP的存续期短。普遍而言，美国一期基金退出是10+2年，中国一期基金从3+2年扩展到了5+2年。风投从投资模式创新转向高精技术后，整个社会需要更多耐心——耐心的资本、耐心的LP和耐心的存续期。他鼓励更多deep pocket的机构投资者（养老基金等）入市，鼓励长钱进来。同时在社会文化上，对失败有更高容忍度，唯有此才能滋养创新。

一家机构容纳了一部中国风投简史，集纳了不同代际投资人的剪影。

初代投资人徐传陞，从24岁的青年，到如今51岁——落地生根、安家立业、生了华发。中国VC还有诸多徐传陞和张颖，他们从天南海北而来；也有众多王华东、熊飞、喻志云等中生代投资人，他们36岁到40岁出头，想在时代大浪里博一个更大的潮起。当然还有数不胜数的新生代。但不论是哪一批人，他们的个人命运都与中国的国运不可分离。

中国有近2.46万家私募基金。然而，他们只是改变潮水方向的一小股力量。

就像徐传陞说：“我们未来10年、20年的命运就在中国，不纠结其他。如果思考透彻一点：要懂得放下。我们的重点是聚焦中国，在各种本土核心技术上尽全力投到最伟大的创始人。如果间接能帮助到行业的崛起，那很好。可能仅此而已。”

对今天在新的时代转折点上挣扎的年轻人来说，先行者煎熬着走过的每一步脚印，或许能对当下境遇有一点点启迪。

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我是张小珺。

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